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Margareth Henríquez: Es imposible salir de una crisis sin una fuerte dirección

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02/09/08
Fuente: I profesional.com

Lo afirma la CEO de Bodegas Chandon, Margareth Henriquez. En diálogo con iProfesional.com, la ejecutiva venezolana cuenta su experiencia en el mundo corporativo, habla de liderazgo y de cómo gestionar con éxito las situaciones difíciles, entre tantos otros temas. “Este mes cumplo 30 años de trabajo, de los cuales 27 fueron en puestos de dirección, liderando equipos”. Con esta frase y orgullosa por su trayectoria, la CEO de Bodegas Chandon Margareth Henriquez dio por iniciada la entrevista con iProfesional.com. Una afirmación que no deja dudas acerca de su experiencia en el mundo corporativo …

Puntos Importantes
Margareth Henriquez es la CEO de Bodegas Chandon desde el 2000
Con 30 años de experiencia, Henriquez asegura que hacerse cargo de Navisco México y sacar a la compañía de una profunda crisis fue el proyecto más difícil que le tocó enfrentar.
“Desde el principio tuve muy en claro cuáles eran mis prioridades, las que nunca pasaron por la ropa ni por excesos de ningún tipo sino por tener la mejor gente que me ayudara con mis hijos. Y fue una decisión muy sabia”, destaca.
En su opinión, el liderazgo no empieza por la capacidad de dirigir a la gente sino por la capacidad de transformarse a sí mismo para lograr su proyecto de vida.
“En un entorno de tantos cambios la comunicación es clave para que el objetivo de la empresa coincida con el de la persona. Es lo que hacen las empresas exitosas”, asegura.

Aunque al finalizar el colegio secundario había empezado a estudiar Química, Henriquez supo cambiar su rumbo a tiempo, cuando un “sabio” profesor le dijo que esa carrera no era para ella. “Como era muy inquieta evalué la posibilidad de estudiar Sistemas, una carrera que en la década del 70 era nueva en Venezuela”, recuerda.

“Tenía capacidad para muchas carreras, pero no una vocación definida. Lo que sí tuve desde chica era una vocación de servicios”, cuenta la ejecutiva venezolana, y agrega: “Empecé clasificando materias primas en una fábrica familiar de cosméticos y perfumería, en 1978, cuando no había una organización en las compañías. Eso fue la base para construir un sistema de control de producción”.

En su opinión, para poder destacarse el común denominador fue tratar de hacer cosas que no hacía mucha gente. “En la compañía yo siempre hacía lo que nadie quería hacer”, afirma. Y asegura que trabajar muchos años en el área de Sistemas fue lo que le permitió conocer la plataforma sobre la cual se construye una empresa, conocer toda la operatividad en el más absoluto detalle.

“Te planifico tu carrera”
Tras ayudar al presidente de una empresa láctea a solucionar un problema de Sistemas y no aceptar una retribución económica por la tarea, el ejecutivo le ofreció a Henriquez ayudarla a planificar su carrera.

“Acepté sin saber siquiera que era eso. Cuando me preguntó qué quería ser más adelante, cuando sea mayor, le respondí que como él cuando tenga su edad. Y este ejecutivo se ocupó de ver lo que venía haciendo y cómo debía hacer un giro en mi carrera, lo que después hice y me posibilitó llegar hasta donde estoy hoy”, relata la actual CEO de Chandon en diálogo con iProfesional.com

Nada de etiquetas
Así es que Henriquez decidió cambiar hacia el área de Marketing. “Mi jefe tuvo una especie de shock cuando le dije que quería pasar del área de Operaciones a la de Marketing. Ese ejecutivo ya me había advertido que tenga cuidado, que podía ser que ya tenga un sticker, una etiqueta de operativa. Y esto era cierto, porque mi jefe se impactó y me dijo que cómo podía ser posible si yo no era una persona soñadora”, recuerda.

Ese comentario poco oportuno de su jefe le impactó muchísimo a Henriquez porque asegura que los sistemas que había instalado en la empresa ella los había soñado. “Me levantaba a las tres de la mañana y escribía fórmulas para facilitar el proceso de programación. Pero como me di cuenta que si decía eso no tenía ninguna credibilidad, al día siguiente le llevé material que tenía de las actividades artísticas que hacía por fuera del trabajo”, comenta.

Cuando se los llevé, dejó la semilla, y eso hizo que un mes después, en medio de una crisis del área Comercial, su jefe le ofreciera ocupar el área de Marketing en 1986, y de estar manera estar más cerca del área de ventas de la compañía.

Salir de Venezuela
“En 1995 decidí parar porque si bien había llegado a la gerencia general de una compañía, sentía que me hacían falta estudios, sentía que me tenía que actualizar, siendo ingeniera en sistema había perdido el contacto con la explosión de las laptops, no sabía ni prenderlas, era una promesa incumplida”, relata la ejecutiva. Así fue que decidió ponerse al día y luego viajó a Harvard para estudiar el Programa Avanzado de Gerencia.

Al regresar al su país, a Henriquez le ofrecieron hacerse cargo de la presidencia de Navisco México, propuesta que aceptó. “Cuando llegué a México, sola con mi hijo, fue justo el año de la Crisis del Tequila, con una enorme crisis del trigo y con una empresa en una profunda crisis por una fusión incompleta y perdiendo muchísimo dinero”, cuenta a iProfesional.com

En esa empresa Henriquez llevó adelante el que considera el “proyecto más difícil que me ha tocado enfrentar”. Tras semejante desafío, un año y medio más tarde decidió tomarse diez meses sabáticos porque “veía a mis hijos muy grandes y a mis padres muy mayores, como si se me hubiera pasado la vida muy ligero y sentí que quería dedicarme a los afectos”, rememora, y añade: “A esto se sumó un factor muy importante que era que quería desprenderme un tiempo de venir de algún lado, eso de quien eres y decir de qué compañía, tenía ganas de decir que venía de mi casa.”

De vuelta al ruedo y luego de pasar por al experiencia de tener su propia consultora, en el 2000 el grupo Moet Hennessy le propuso venir a la Argentina como presidente de Bodegas Chandon, empresa que con éxito hoy lidera.

-Para un ejecutivo asignado, ¿la incompleta adaptación a un país puede poner en riesgo el éxito de su gestión en una compañía?
-En mi caso nunca sentí que atravesaba por un proceso de adaptación. A la gente siempre le digo que uno nunca sabe lo que uno es capaz de dar, que no conoce del todo sus capacidades y sus competencias y hasta donde puede llegar. No hay que ponerse etiquetas, como había hecho mi primer jefe conmigo, porque muchas veces uno mismo se limita. En un momento creí que yo era muy sedentaria y después descubrí que me gustaba mucho conocer nuevas culturas y enfrentarme al aprendizaje obligado que representa vivir en otro país, aprender de los demás, adaptarte sin necesidad de sentir que te adaptas porque el secreto es estar. En el adaptarse no estás. Nunca sentí que me adaptaba a un país porque cuando te estás adaptando en realidad no estás en el lugar sino “en proceso de” y entonces nunca lográs los resultados. Por eso es muy importante llegar y estar en el lugar, llegar y hacer, para poder lograr los resultados.

-Dirigió grandes empresas en Venezuela, México y la Argentina ¿es muy distinto el liderazgo en cada país o existe un “estilo latinoamericano” común?
-Es muy distinto. Cuando llegué a la Argentina leí algunos autores para conocer un poco más del país y entender al argentino. Me di cuenta que lo que era un método exitosísimo para dirigir las empresas en México era totalmente opuesto a lo que era acá. Allá todo el mundo te dice que sí a todo. Como al mexicano de territorio conquistado no le gusta manejar el conflicto ni las diferencias, te dice que sí, por más que no esté de acuerdo y después no haga nada. Y uno tiene que conocer estas costumbres y la manera en que se comunican. Porque si uno no hace mucho seguimiento no llega al resultado porque en el proceso pueden haber conflictos y hay que ayudar a resolverlos para poder lograr los objetivos. En la Argentina era totalmente lo opuesto. Recuerdo que cuando llegaba con un proyecto o un cambio la primera respuesta era negativa, luego empezaban las discusiones y recién cuando las personas estaban convencidas daban el si. Son culturas y tipos de gestión muy distintos para lograr el objetivo, que en definitiva es el mismo. Pero para esto hay que tener conocimiento y cercanía con el entorno y entender que no es a uno a quien la gente debe adaptarse sino que es uno el que tiene que integrarse al entorno en el que le toca estar.

-Es muy bajo el porcentaje de mujeres que en la actualidad ocupa posiciones en la alta dirección de las compañías ¿Ser mujer le representó una traba para crecer en el mundo corporativo?
-Nunca. De hecho, una vez en México me invitaron a dar una conferencia sobre las dificultades de la mujer y les dije que yo nunca había tenido ningún problema por mi condición. Fui a contar mi experiencia, pero tuve que estudiar para preparar una conferencia sobre este tema, que como me gusta mucho aun hoy sigo dando. En ese momento tuve que estudiar porque desde mi experiencia no tenía ningún material. Para mí siempre fue mucho más una ventaja que una desventaja. Me daba cuenta que en una reunión, por ejemplo, a los sumo éramos dos mujeres en 25 hombres, pero hasta eso lo vivía como un privilegio. Además, desde el principio tuve muy en claro cuáles eran mis prioridades, las que nunca pasaron por la ropa ni por excesos de ningún tipo ni vivir en la mejor zona o darme grandes placeres, sino por tener la mejor gente que me ayudara con la crianza de mis hijos. A eso dediqué mucho de lo que gané. Y fue una decisión muy sabia.

-¿Las empresas tuvieron que cambiar ante la llegada de una nueva camada de líderes o fueron los cambios en las organizaciones los que motivaron el surgimiento de un nuevo estilo de dirección?
-Hoy la globalización obliga a las empresas a moverse en un dinamismo que ya no posibilita las estructuras verticales y autocráticas del pasado. Estamos en la transformación a organizaciones más moleculares en las que la gente puede tener estructuras matriciales y donde la fuente de diferenciación ya no es la eficiencia sino la innovación. El líder necesita que las decisiones estén en el frente de la batalla porque sino todo es demasiado lento y no puede mantener su liderazgo. Y esto cambió no sólo a las organizaciones sino también a lo que se espera del líder. Pero el liderazgo empieza por el individuo. No empieza por la capacidad de dirigir a la gente sino por la capacidad de transformarse a sí mismo para lograr su proyecto de vida. Empieza por él y se proyecta a transformar un sistema que con eso transforma la calidad de vida de los que están adentro. No existe nadie que pueda transformar un sistema, es decir, un líder que pueda manejar y mejorar un equipo de trabajo, que no haya tenido la capacidad de transformarse a sí mismo.

-¿Empresas más flexibles posibilitan la llegada de las mujeres a la alta dirección?
-Hay muchas características en el líder moderno que antes no se consideraban necesarias para un líder y que están muy vinculadas con la esencia femenina. No hay líderes todo hombres o todo mujeres sino que hay rasgos que se pueden marcar hacia el lado femenino y otro más masculino. Los distintos rasgos se conectan mucho con la historia genética del hombre y de la mujer. Y muchas de las características que se buscan hoy en un líder moderno están vinculadas con la esencia femenina que viene de su condición de madre, como la sensibilidad, la contención, la capacidad de dar apoyo, la negociación. No hay nada más maternal que un coach, que alguien que está pendiente del desarrollo del otro. Pero lo ideal es la complementariedad. Claro que nadie nos enseña esto, no existe ningún curso que te de las bases de la inteligencia emocional que en un 70% de las condiciones de un gerente es lo que determina su éxito o su fracaso. Te dan metodologías para organizarte, pero nadie te enseña cómo manejar el tiempo, que fundamentalmente es energía, ni cómo atacar los depredadores de energía. Esto no se estudia, como tampoco el saber escuchar y comunicar, lo cual es muy relevante para el desarrollo de un gerente, aún en sus comienzos, cuando tiene a su cargo un pequeño grupo de personas.

-Entonces hoy sería impensable la existencia de un líder que no tenga capacidad de comunicación externa y sobre todo interna…
-En un entorno de tantos cambios la comunicación es clave para que el objetivo de la empresa coincida con el de la persona. Es lo que la gente llamar “tener la camiseta puesta” y “tirar todos para el mismo lado”. Y esto no sucede por casualidad sino porque hay una comunicación eficaz y clara que logra tener impacto, que hace posible que la persona conecte con el proyecto. Es lo que hacen las empresas exitosas. Si yo no soy capaz de comunicar la visión va a ser muy difícil que la persona pueda incorporarla como propia, porque no la conoce.

-¿Qué características y aptitudes necesita un profesional para trabajar en Bodegas Chandon?
-En Chandon buscamos gente muy comprometida con su proyecto, con pasión, con ganas de transformar, muy comprometida con su desarrollo personal y a la que le guste compartir con otros y trabajar en equipo. Gente que sepa encontrar parte de éxito a través del desarrollo y el crecimiento de los demás, con una trayectoria absolutamente derecha, nítida, transparente. Gente que no maneje agendas ocultas, que sea clara y acepte los errores y las fallas pero que vea en ellos fuentes para crecer. Y obviamente gente que esté preparada en el área técnica para la que se postula. En lo personal le doy mucha importancia a la otra parte, a la que está vinculada a la inteligencia emocional. Y para que conecte con la empresa busco que la persona entienda lo que significa el desarrollo de marca, la trascendencia de una marca, porque en definitiva las marcas trascienden y los hombres pasamos. Esto es muy importante porque nosotros no podemos actuar buscando resultados individuales sino que siempre hay que actuar para la marca. Aunque esto es fundamental, no es tan fácil porque normalmente el ego te lleva a buscar el beneficio personal por encima de la construcción de marca. Y esto es un peligro. Al buscar este equilibrio nos tomamos bastante tiempo para identificar a la gente que se va a incorporar a la empresa.

-¿Qué características tiene que tener un CEO para gestionar con éxito en un contexto como el argentino?
-En la Argentina un CEO tiene que tener una gran velocidad en la manera de adaptar su gestión a las distintas circunstancias, una aptitud que posiblemente en otros lugares no se necesite, pero acá la situación hoy es de una manera y mañana puede ser de otra. Es decir, el CEO tiene que disponer de una gran capacidad para ajustar la empresa y las decisiones muy rápidamente a contextos que pueden ser muy diferentes. Y esto no se da en muchos lugares. Si bien es una buena práctica, también puede llevar a desorganizarte y a sentirte demasiado conectado hacia adentro. Este es un tema que hay que trabajar mucho porque muchas veces es tan complicado lo que ocurre adentro de la compañía que pierdes la capacidad de mirar hacia fuera. Y esto es muy peligroso porque en una empresa global hay que mirar al mundo entero. El exceso de cambio te quita un poco el tiempo que deberías tener para mirar lo que pasa afuera.

-Y en un contexto tan cambiante la administración correcta y eficaz del tiempo es aún más difícil…
-Es muy difícil, porque a veces te das cuenta que está mucho sobre el corto plazo. Por eso hay que hacer una permanente reflexión sobre la gestión, y es en los momentos donde revisas la gestión cuando te das cuenta que estás demasiado envuelta en la problemática puntual del corto plazo y no has levantado al cabeza para mirar a diez o 15 años. Hay que hacer una especie de chequeo permanente sobre la gestión y en esta reflexión y autocrítica es que saltan los momentos en el que nos vemos muy conectados con el corto plazo y perdemos la visión sobre el corto plazo.

-En posiciones tan altas, ¿el balance entre vida personal y laboral es posible o es una utopía?
-Cuesta mucho porque estas posiciones exigen mucho tiempo. Pero para mi no es un problema o un sacrificio el tiempo que le dedico a trabajo. Al revés, estoy conectada con el trabajo porque es parte importantísima de mi vida y quiero muchísimo a la empresa. Es muy difícil que si algo está mal en tu familia no pensar en eso, y lo mismo ocurre con la empresa. No es que apago y prendo un botón y listo, sino que está en uno porque quiere a su organización. Es difícil separar todo por secciones, pero lo que hay que buscar es un cierto equilibrio. Hoy a mi se me hace todo mucho más fácil porque mis hijos están grandes y son independientes, pero siempre busco el equilibrio interno, que es el que me produce paz.

-Tuvo que sacar varias empresas de crisis muy profundas, ¿cómo se hace?
-En una situación de crisis hay que revisar el plan estratégico, tomar en cuenta las condiciones externas e internas, y las ventajas competitivas, entre otros factores. Y hacer un plan de trabajos en el que se identifiquen los cinco factores clave en los que se va a trabajar para llevar a la empresa a la dirección que se ha definido, con una alineación de la compañía y mucha dirección. En Harvard el tema que llevé era “cómo se maneja una crisis fuerte sin una dirección muy fuerte”. Para mi es imposible. Una crisis manejada en consenso y en una democracia abierta sin madurez no se llega a ningún lado, no existe.

-En tantos años de carrera, ¿cuál fue la decisión más difícil que tuvo que tomar?
-Estando en Harvard me di cuenta que si quería ser un empleado internacional tenía que salir de mi país, por lo que la decisión más difícil fue salir de Venezuela para seguir mi proyecto profesional.

-A partir de su experiencia, ¿qué le recomendaría a los jóvenes que están ingresando al mundo de las empresas?
-Les diría que tienen que cultivarse porque veo que los jóvenes hoy en día quieren moverse demasiado rápido. Hay que cultivarse a lo largo pero también a lo ancho porque sino una brisa los tumba, cualquier viento los saca del eje. En cambio, si se cultivan a lo ancho se pueden volver personas y líderes interesantes. Les recomendaría que dediquen tiempo a formarse en todas las áreas: en las técnicas, en las artes, la literatura, en el conocimiento de lo que pasa en el mundo. Esto los va a ayudar a crecer con mayor estabilidad que si lo hacen rápido, que es como veo que hoy quieren los jóvenes sin esa formación permanente.

Cecilia Novoa
© iProfesional.com

Written by machimar

4, septiembre 2008 a 11:35 am

Publicado en noticias

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