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Entrevista Julio Viola: Antes de la crisis el libro de pases estaba abierto; hoy hay que cuidar el puesto laboral

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12/11/08
Fuente: iProfesional.com | Cecilia Novoa

El presidente de Bodega del Fin del Mundo, Julio Viola, afirma que “si bien es fácil decir que en cada crisis hay una oportunidad, es muy difìcil encontrarla”. En su opinión, “es un error gravísimo suspender actividades antes que te lo diga el mercado”. Cómo liderar cuando el viento no sopla a favor…

Su bodega tiene poco de convencional. Ni está ubicada en la provincia de Mendoza –donde se concentran la gran mayoría de los desarrollos vitivinícolas del país- ni tiene una tradición familiar por detrás. Situada en el pueblo neuquino de San Patricio del Chañar, Bodega del Fin del Mundo es un emprendimiento iniciado por Julio Viola a mediados de la década del 90 que en la actualidad emplea de forma permanente a un promedio de 500 personas, con picos de 700 según la época del año.

Puntos Importantes
Bodega del Fin del Mundo es un emprendimiento iniciado por Julio Viola a mediados de la década del 90 en la provincia de Neuquén.
Ubicada en el pueblo de San Patricio del Chañar, en la actualidad emplea de forma permanente a un promedio de 500 personas, con picos de 700 según la época del año.
“Cuando nos instalamos, lo que hicimos fue buscar a los mejores recursos del lugar y capacitarlos”, cuenta Viola.
“La familia se fue incorporando, de a poco, a la empresa porque el vino tiene un poder convocante muy interesante”, asegura.
En su opinión, la tarea más importante del líder de un proyecto es incorporar los recursos humanos adecuados para cada una de las funciones.

Viola, su actual presidente, cruzó el charco a los 20 años, cuando llegó a la Argentina desde Uruguay. Sus primeras incursiones comerciales fueron en el sector inmobiliario, hasta que en 1995 compró un campo de más de 3.000 hectáreas en Neuquén y se enfocó en su desarrollo.

El hoy bodeguero admite ser “medio obsesivo con algunas cosas”. Y al respecto añade: “Antes de construir mi bodega había acumulado más de 100 visitas a bodegas de todas partes del mundo. De cada una me había hecho una pequeña carpeta con todos los detalles y a partir de eso diseñamos la nuestra.”

“En 1998 empezamos a virar desde la fruticultura tradicional para el sector vitivinícola, dado las mejores proyecciones. Ahí empezamos con el proyecto de generar un polo vitivinícola importante en Neuquén, aprovechando una línea de créditos que posibilitaba la reconversión del perfil productivo de la provincia desde el petróleo y el gas hacia otros sectores productivos con valor agregado”, cuenta Viola a iProfesional.com.

El actual presidente de Bodega del Fin del Mundo señala que buscaron generar un área de vitivinicultura de última generación, con las variedades más demandadas por los mercados internacionales y con una fuerte inclinación hacia el mercado exportador.

En su opinión, “hay que investigar primero el mercado y después ver si lo que la empresa puede producir en determinado momento es algo de lo que el mercado quiere. Muchas veces uno puede tentarse de producir sin estudiar al mercado, de elaborar lo que es más fácil. Este es uno de los errores clásicos que se cometen.”

Trece años después de iniciado el proyecto y ocho de la primeras plantaciones de la vid, en la actualidad ya existen siete bodegas instaladas y una gran producción de frutas, por lo que el complejo se transformó en un polo productivo vitivinícola y frutícola muy importante para la región.

-¿Cómo fue instalar una bodega en una región que no tenía tradición vitivinícola?
-Como empresa, en Bodega del Fin del Mundo aplicamos una política de fuerte compromiso social con el lugar en el que estamos. Si bien el pueblo de San Patricio del Chañar, en Neuquén, era un fuerte proveedor de mano de obra rural no tenía experiencia vitivinícola. Lo que hicimos fue ir buscando a los mejores recursos y capacitarlos. Hoy en la administración de la bodega prácticamente toda la gente es local, lo cual es producto de la capacitación que fuimos haciendo. Los empleados calificados para el sector de barricas también son locales, al igual que quienes están en el sector de turismo. Realizamos un fuerte trabajo buscando dar valor agregado a la comunidad en la que estamos inmersos. Cuando empezamos nadie sabía nada, ni siquiera podar una planta, pero la gente fue aprendiendo las tareas. Otra cosa importante que hicimos fue incorporar muchas mujeres al sector productivo, valoramos que había muchas que se desempeñaban dentro de las tareas rurales y como dentro del proceso productivo hay tareas muy delicadas, las mujeres lo hacían muy bien. Tenemos una combinación ideal, porque los hombres están ocupados en las tareas que requieren de mayor fuerza.

-¿La familia se sumó de inmediato al proyecto o se fueron incorporando de a poco, una vez que lo vieron en marcha?
-La familia se fue incorporando, de a poco, a la empresa porque el vino tiene un poder convocante muy interesante. Estamos todos involucrados, incluso mi hija que es médica dejó la medicina y se sumó al negocio. En la actualidad, ella se ocupa de todo el desarrollo de la imagen y de la marca, tanto en la Argentina como en los 26 países a los que exportamos. Mi yerno está en el área administrativa, financiera y contable. Del sector de exportaciones se ocupa mi hijo y la parte legal la lleva mi nuera.

-¿Qué destaca como positivo de esta fusión entre familia y empresa?
-Como presidente de la empresa esto me ayudó mucho, me descomprimió muchas tomas de decisiones importantes. Cambia totalmente un barco donde todos reman para el mismo lado. Este creo que es uno de los factores del éxito de nuestra compañía.

-¿Cuál fue y es su contribución como presidente de la bodega?
-La tarea más importante del líder de un proyecto es incorporar los recursos humanos adecuados para cada una de las funciones. En el área agronómica, que iba a ser muy importante porque era un desarrollo nuevo, busqué al mejor técnico de la región, un ingeniero al que si bien no fue fácil atraer porque recién empezábamos y no teníamos el background para traer a alguien de esa envergadura lo convencimos de venir a trabajar con nosotros. En el área enológica contraté a quien más sabía en la Patagonia, quien se incorporó a nuestros cuadros, al igual que el consultor internacional número uno. En el área comercial se incorporó Carlos González, quien había sido responsable del desarrollo de muchas marcas exitosas en la Argentina. Básicamente mi trabajo fue incorporar a esa gente y después dejarla desarrollarse. Si bien uno como líder de una compañía participa en cada una de las áreas en todas las decisiones que se toman, estoy convencido que los cuadros tienen que tener mucha independencia para proponer sus ideas y generar sus propias propuestas. No creo en el liderazgo unipersonal, para mi en realidad todos los cuadros en la compañía forman y ejercen el liderazgo de la empresa. A mi en este momento y coyunturalmente aunar los criterios e interpretar las distintas situaciones.

-¿Estar rodeado de personas clave facilita la delegación de tareas?
-No tengo problemas en delegar tareas, al contrario, creo que una vez definida la estrategia los responsables de cada área la tienen que llevar adelante. Lo que después hacemos es medir los resultados en función de los objetivos de corto, mediano y largo plazo. La táctica por lo general es responsabilidad de cada uno de los cuadros de la compañía.

-Cuando tiene que sumar un integrante a Bodega del Fin del Mundo ¿qué es lo que prioriza?
-Primero busco dentro de los recursos humanos que tenemos para tratar de conseguir el perfil que necesitamos y promocionar a alguien que se lo merezca. Esta es una política que siempre tuvimos en la empresa y que nos ha dado buenos resultados porque la gente siente que te estás fijando en ella y dándole una oportunidad. Siempre que podemos promocionar a alguien dentro de nuestros cuadros, lo hacemos.

-¿Y si no surge?
-Si no surge y tenemos que incorporar a alguien de afuera, prefiero capacitarlo en determinada tarea antes que cambiarle la personalidad o el estilo. Tiene que tener la pasión que tenemos nosotros por trabajar y desarrollarnos. Para mí lo pasional es muy importante. Tengo que darme cuenta que es alguien que realmente se va a poner la camiseta del equipo para desarrollarse, que se va a poder incorporar fácilmente al equipo, a nuestro estilo y forma de trabajo. No tenemos una alta rotación, al contrario, es una empresa en la que la gente que entra se quiere quedar. Y tratamos que los empleados tengan un buen muy ambiente de trabajo y posibilidades de crecimiento. Nuestro leit motiv es que la gente tenga una fuerte identificación con la compañía y sus directores. Conozco a todos los capataces de campo, a la gente de las bodegas por su nombre, hablo con ellos y conozco su problemática. Ellos tienen que trabajar pero con dignidad por lo que hacen. Y certificar las buenas prácticas hace que la gente trabaje en un lugar bueno y que la empresa haga las cosas como tienen que ser hechas. Esto no quiere decir que la gente se puede tomar vacaciones cuando quiera, sino que tiene que tener sus obligaciones y derechos, pero yo mido primero sus derechos antes que sus obligaciones.

-¿Cuál cree que debe ser el papel de un CEO ante la crisis e incertidumbre actual?
-Lo más importante es prever y adelantarse a situaciones como la actual. En nuestro caso vimos que algo iba a pasar y si bien en cada crisis hay una oportunidad es fácil decirlo pero es dificilísimo encontrarla, y hay que tratar de hacerlo. Pero para esto hay que actuar primero y desde la Bodega lanzamos, en el medio de la crisis, un producto de mejor relación precio calidad. Estuvimos trabajando en abrir mercados y muchas de las decisiones que tomamos sufrieron variaciones de hasta el 50% en 45 días, lo que obliga a replantearse y reanalizar cada situación y decisión. En este momento el trabajo es muchísimo más intenso y se necesita de un feedback semanal para ir haciendo las correcciones al trabajo todo el tiempo.

-¿Qué hay que evitar hacer?
-Es un error gravísimo adelantarse a una crisis y suspender actividades antes que te lo diga el mercado, porque si después no lo podes abastecer, el mercado te hace la cruz y te deja afuera, como así también es un error gravísimo sobre stockearte en un momento como este, porque financieramente puede significar un problema insoluble. Hay que ir por el medio, y es como caminar casi en una cuerda floja. Se necesitan respuestas muy rápidas, aunque los tiempos de elaboración no son para nada inmediatos

-Como presidente de la compañía ¿dónde focaliza su atención ante semejante contexto?
-Como presidente en este momento me la paso arriba del avión, me muevo por todos lados y trato de tener la información necesaria de todos los sectores para poder tener un mejor pantallazo. Dicen que en este tipo de situaciones hay que poder mirar un poco más lejos, pero para eso hay que pararse arriba de algo, y en este aspecto, al tener en nuestra empresa cuadros muy sólidos en todas las áreas y a la familia sólidamente trabajando me permite apoyarme sobre los hombros de ellos y poder mirar un poco más lejos porque en el día a día tengo ese respaldo, sino el corto plazo no te permite mirar más allá. En este aspecto, y más que nunca en el momento actual, estoy agradecido de tener buenos hombros donde apoyarme para mirar hacia adelante y tratar de evaluar cuál es el tipo de tormenta que viene. Hay que tener en claro cuales son las cosas que no hay que sacrificar, que en nuestro caso son la calidad y la relación precio calidad. Y lo que terminás haciendo es postergando una inversión que no fueron identificadas como prioritarias. Eso es lo más complejo en este momento. De lo que se trata es de capitanear el barco en la tormenta, no volverse loco ni pretender dar la vuelta en donde no se puede, y tener el timón firme pero sabiendo que si es necesario doblar para la izquierda, hay que hacerlo y saber sortear los obstáculos que vengan.

-¿Cómo maneja la comunicación con los empleados ante tanta incertidumbre respecto al futuro del mercado laboral?
-A los empleados tratamos de transmitirles la realidad, ni optimismo ni pesimismo, creo que todo el mundo sabe que hoy es un momento difícil, que muchas decisiones de inversión que habíamos tomado hace 60 días atrás se van a suspender.

-¿Qué le recomendaría al resto de los ejecutivos?
-Si bien hasta este momento de fuerte crecimiento había una gran movilidad laboral y el libro de pases estaba abierto en todas las posiciones y actividades, creo que hoy si uno tiene un buen lugar en un buen entorno laboral hay que cuidarlo y defenderlo. Este es una gran desafío, porque lo que viene no sólo va a parar el crecimiento sino que se puede incluso ir para abajo. Por lo que hay que defender y proteger con uñas y dientes lo que se ha logrado, para lo que hay que ser super creativo y poner toda la actividad y energía. Y sobre todo en estos momentos hay que concentrar la energía en lo que uno puede solucionar.

http://management.infobaeprofesional.com/notas/74484-Antes-de-la-crisis-el-libro-de-pases-estaba-abierto-hoy-hay-que-cuidar-el-puesto-laboral.html&cookie

Written by danroc

13, noviembre 2008 a 5:25 pm

2 comentarios

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  1. jo_wx

    14, mayo 2010 at 11:49 pm

  2. Este señor Julio Viola estafo al Ing. Gasparri el fundador y visionario de San Patricio de Chañar, era su empleado de cuarta categoría y ahora es millonario. Investiguen y verán que este emprendedor es un hombre fraudulento con riquezas mal habida y heredo toda la tecnología de riego y visión de Gasparri. Esto no puede ser ejemplo de emprendedor.

    NdeR: http://guillermopirriargentino.blogspot.com.ar/2011/06/ing-gasparri-pionero-visionario-creador.html

    Pedro González Z.

    20, octubre 2012 at 12:47 pm


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